Ny håndbog i global produktudvkling

Målet med guiden er, at danske og internationale virksomheder, der overvejer eksempelvis at outsource dele af deres virksomhed, undgår nogle af de faldgruber, som kan gemme sig bag globaliseringens mange fordele. 

Danske virksomheder har gennem de seneste 20-30 år været meget aktive i udlandet og vælger stadig at flytte dele af produktionen eller produktudviklingen ud i verden. Det er der mange gode grunde til. Disse fordele ved globaliseringen kan blandt andet være lavere omkostninger til lønninger, råvarer og transport. De kan være at bringe virksomheden tættere på et attraktivt marked eller vigtige konkurrenter. Outsourcing og offshoring kan tilføre virksomheden nye kompetencer, skabe grobund for innovation, og de frigivne ressourcer kan bruges til at satse på nye områder. Derfor har danske virksomheder været meget udfarende gennem mange år. Og derfor er det afgørende, at virksomhederne fortsat fokuserer på, hvordan man drager fordel af en globaliseret verden, ifølge Mads Lebech, der er administrerende direktør i Industriens Fond:”Dansk erhvervsliv som sådan har været ret adaptive og har benyttet sig af de muligheder, de har fået gennem årene. Der er masser af forskellige indikatorer, som vil påvirke danske virksomheders konkurrenceevne, så det der med kun at diskutere hjemmemarkedet, det bliver Danmark ikke rigt af. Selv mindre virksomheder er nødt til at have en global tilgang til sin kundekreds. Så der er ingen tvivl om, at det her er et vigtigt tema,” siger Mads Lebech. 

Globalisering i praksis 

Samtidig med de oplagte fordele ved at placere dele af sin virksomheds aktiviteter i udlandet er der dog også en række faldgruber. Det er dem, som guiden til succesfuld global produktudvikling nu trækker frem og kommer med løsningsforslag til. Guiden er motiveret i en ph.d.- afhandling af Zaza Nadja Lee Hansen om danske virksomheders erfaringer, ligesom den også har sin baggrund i en række workshopper, hvor toneangivende virksomheder som Radiometer, Vestas, Novo Nordisk og mange andre har delt deres best practices. Det vigtigste budskab i guiden er, at virksomheder, der overvejer at outsource eller offshore dele af deres aktiviteter, gør sig klart, at de derved lægger op til en ændring, som vil påvirke store dele af virksomheden. Der er nemlig en lang række faktorer, der skal tages hensyn til: kulturelle forskelle, videndeling, dokumentation og organisatoriske forandringer er eksempler. 

Saeema Ahmed-Kristensen, der er lektor ved DTU Management Engineering, hovedvejleder på Zaza Nadja Lee Hansens ph.d., og som står bag guiden, fortæller, at mange danske virksomheder på grund af det årelange engagement i udlandet er at betragte som globale virksomheder, men at de meget ofte ikke er gearet til at håndtere de udfordringer, der møder dem, fordi der ikke hos ledelsen har været en klar vision for, hvordan processen skal køre. ”Ofte ser vi, at nogle virksomheder er meget langt fremme i deres globaliseringsproces, men at de løser problemerne ad hoc. Man skal være klar over, at det medfører en ændring af hele ens virksomhed, og man skal være klar over, hvor alle de ændringer er, og have en plan for, hvordan man håndterer dem; man skal forstå, at det ikke bare handler om outsourcing eller offshoring,” siger Saeema Ahmed-Kristensen og fortæller, at mange virksomheder særligt har oplevet problemer med kulturforskelle. 

Hvordan sikrer man sig for eksempel, at en leverandør eller samarbejdspartner har forstået den opgave, som virksomheden sender ud? Ofte er engelsk et fremmedsprog for begge parter, men samtidig er der også forskel på eksempelvis indisk eller kinesisk og dansk kultur, hvorfor man – nogle gange for sent – oplever, at der er sket misforståelser. ”Et problem er al den tid, som bliver brugt på grund af kulturforskelle, fordi der ikke har været forståelse. Vi har blandt andet set nogle eksempler, hvor en opgave har været afleveret til tiden, fordi leverandøren har forstået, at det var det vigtigste. Men når produktet ankommer fra Kina, opdager man, at produktets kvalitet ikke er høj nok, så det skal sendes tilbage igen. Det kræver meget tid. Her er vores råd, at al den ekstra tid, som man ellers risikerer at bruge på at udrede misforståelser, skal lægges tidligt i processen, så man er sikker på, at alle er enige om, hvad der skal laves,” siger Saeema Ahmed-Kristensen. 

Kulturforskelle et centralt problem

 En af de virksomheder, der har delt sine best practices i de workshopper, der danner noget af baggrunden for guiden, er Radiometer, som blandt andet laver måleinstrumenter til analyse af blodprøver. Radiometer er repræsenteret mange steder i verden og har blandt andet outsourcet dele af sin softwareudvikling. Tommy Bysted, der er R&D Director hos Radiometer, fortæller, at der er flere konsekvenser af at skulle samarbejde på tværs af landegrænser. ”Der sker typisk det, at man får et team, der ikke er integreret nok ind i ens eget team. Det ene team forstår måske ikke helt det område, det andet arbejder på, og derfor er der ikke det rigtige sampil mellem de mennesker, der sidder på ens eget kontor, og dem, der sidder hos outsourcing-partneren. Så et af hovedproblemerne er, om partneren har forstået opgaven, og om virksomheden forstår, hvor partneren er henne undervejs. Nu har jeg prøvet det gennem flere omgange i forskellige virksomheder, og vi har prøvet at lave et grundigt stykke arbejde hver gang, men det er ikke så nemt, som man tror. Man agerer på forskellige måder og har forskellige holdninger, så det er noget, der kræver et vist arbejde,” siger Tommy Bysted og understreger, at en af de afgørende faktorer bag en succesfuld outsourcing eller offshoring er at gøre sig klart fra begyndelsen, præcis hvilken opgave man gerne vil have løst. Her kræves det, at virksomheden lægger et grundigt forarbejde og dokumenterer sine processer, så de er forståelige – også på tværs af kulturer. 

”Heldigvis kan danske ingeniører generelt gøre sig forståelige på engelsk, men typisk kræver processen, at dokumentationen er på et højere niveau end ved rent intern udvikling. Hvis danske ingeniører har arbejdet på et produkt i mange år, er der mange ting, som de bare ved; for eksempel hvordan softwaresystemet er designet. Derfor er det vigtigt at sikre sig, at outsourcingpartneren arbejder under de rigtige betingelser,” siger Tommy Bysted. 

Klar vision en forudsætning 

Denne erfaring kan Saeema Ahmed- Kristensen nikke genkendende til fra arbejdet med at kortlægge danske virksomheders erfaringer med aktiviteter i udlandet. Derfor er det helt centrale punkt i guiden, at danske virksomheder gør sig grundige overvejelser inden de vælger outsourcing eller offshoring: ”Hvis man beslutter at offshore eller outsource, skal man finde ud af, hvor alle ændringerne vil være henne. Det gælder kulturelt, organisatorisk og med hensyn til dokumentation af dine processer. Det handler om at finde ud af, hvordan man kan implementere alle de ændringer, så de er på plads, inden man går videre,” siger Saeema Ahmed- Kristensen og understreger, at forudsætningen for, at outsourcingen eller offshoringen fungerer, er en ledelse, der sætter nogle klare mål, samtidig med at den er villig til at skifte retning undervejs i processen, hvis det viser sig nødvendigt. 

Netværket fortsætter 

I guiden opstilles et framework, som kan sikre, at virksomheder tænker faldgruberne ind tidligt i en outsourcing- eller offshoringproces. Dette framework består af fem faser, som virksomhederne kan følge undervejs i processen, men Saeema Ahmed- Kristensen understreger, at DTU’s arbejde med at forbedre virksomhedernes muligheder for at begå sig i en globaliseret verden fortsætter: ”Gennem guiden kan virksomhederne se, hvor udfordringerne er, og hvis man kan se sine udfordringer i forvejen, er det muligt at planlægge sin strategi ud fra det. Samtidig vil vi skabe et netværk, som skal samle endnu flere virksomheder i et projekt om evaluering af global succes. Derudover har vi et universitetssamarbejde, hvor vi udveksler erfaringer mellem forskere og industri i Danmark og England sammen med Kina. Jeg tror, vi kan lære rigtig meget af danske virksomheders leverandører, og hvis vi har bedre forståelse for deres synspunkter, kan vi for alvor begynde at lave nogle forbedringer i samarbejdet,” siger Saeema Ahmed-Kristensen. 

Vigtigt for små og mellemstore virksomheder 

Mads Lebech fra Industriens Fond ser store muligheder i, at arbejdet med erfaringsudveksling fortsætter – måske særligt for mindre virksomheder: ”Store virksomheder har typisk både i omfang og i kvalitet mange akademikere ansat, som er med i faglige netværk, og som derfor kan trække viden ud, men taler man om de mellemstore og de mindre virksomheder, som måske ikke har en eneste akademiker ansat, har de jo også lidt sværere ved at få del i denne viden. Derfor er det vigtigt at fastholde nogle netværk på disse problemfelter, for det er helt tydeligt, at det ikke bliver et mindre vigtigt område i årene, der kommer,” siger Mads Lebech.