Drop de dyre varenumre - og tjen flere penge

Enhver handyman m/k kender Rockwools A-batts: De rektangulære isoleringsplader, man kan købe i ethvert byggemarked. For mange er Rockwool simpelthen identisk med denne grønbrune isoleringsmåtte af stenuld. I virkeligheden er Rockwool-koncernens sortiment af isoleringsprodukter enormt. Virksomheden udvikler til stadighed nye produkttyper, som udnytter stenuldens isolerende egenskaber til stadig nye anvendelser. År efter år føjes nye varianter til sortimentet, og hver eneste ny variant stiller krav om tilpasninger i produktionslinjerne, om plads til oplagring, indarbejdelse i produktkataloger og håndtering af nye varenumre i salgsog økonomisystemer. Flere varer på hylderne kan synes godt for kunderne og godt for forretningen. Men det er ikke nødvendigvis tilfældet. Mange af specialprodukterne omsættes så lidt, at de ikke bidrager nævneværdigt til indtjeningen – om overhovedet. For nogle produkter er regnestykket direkte negativt. Virksomheden kan simpelthen tjene penge på at rydde op i sit produktsortiment og benhårdt udfase produktvarianter, der ikke er med til at generere overskud til bundlinjen. Det har de fundet ud af hos Rockwool International, som i løbet af 2011 har gennemført pilotprojekter i såkaldt complexity management i to af sine europæiske datterselskaber. Her har man varenummer for varenummer gennemgået sit produktsortiment og ud fra nøgterne kalkuler besluttet at udfase mellem en tredjedel og op mod halvdelen af varenumrene med virkning fra januar 2012. Større fortjeneste, konkurrencedygtige priser samt mere tilfredse kunder og distributører er nogle af de effekter, Rockwool forventer. Så overbevist om gevinsterne er man hos Rockwool, at virksomheden har besluttet straks fra årsskiftet at udrulle complexity management- konceptet til alle koncernens europæiske datterselskaber. 

Hjælp fra DTU-studerende 

Sandt at sige er det ikke Rockwool selv, der har udarbejdet opskriften. Det er derimod to nyuddannede ingeniører fra DTU, som i deres afgangsspeciale fik mulighed for at udsætte Rockwools produktsortiment for en såkaldt kompleksitetsanalyse – og ud fra resultaterne heraf foreslå virksomheden et gennemgribende opgør med den hidtidige produktstrategi. Vejleder på projektet var professor på DTU Management Engineering Lars Hvam, som arbejder med at udvikle operationelle metoder til complexity management. Det er blot et år siden – endnu mens Dorthe Gottwald Finne og Helene Juhl var midt i deres fælles afgangsprojekt ved DTU Management – at deres projektvært ved Rockwool International, direktør for supply chain og contracting Martin Berg, besluttede at indvie resten af sin organisation i de foreløbige resultater, som han selv fandt yderst interessante. Og efter en præsentation hos virksomhedens europæiske logistikdirektører blev de to management-ingeniører ansat i Rockwool International, endnu inden de havde nået at forsvare deres kandidatgrad på DTU. Deres første opgave var at udføre hver deres pilotprojekt i samarbejde med to af Rockwool-koncernens datterselskaber. 

Prisen på kompleksitet 

”Vi havde jo allerede skitseret en business case, så det var sådan set bare at følge den model, vi havde opstillet her,” fortæller Dorthe Finne: ”Første skridt er en simpel ABC-analyse, hvor vi inddeler produkterne i tre grupper: A-varer er dem, som omsættes i stort volumen. C er niche- eller specialprodukter, som kun sælges i små tal. B-gruppen er dem, der ligger derimellem.” Om et produkt er en A-, B- eller Cvare, siger imidlertid ikke i sig selv noget om, hvor meget det bidrager til virksomhedens indtjening. En C-vare med et stort overhead kan i princippet levere mere til bundlinjen end en Avare med beskedent overhead. For at blive klogere på rentabiliteten ved de forskellige produkter er det nødvendigt at klarlægge de forhold og de omkostninger, som knytter sig til at fremstille, oplagre, distribuere og markedsføre det enkelte produkt. Sædvanligvis fokuserer man i en virksomhed som Rockwool primært på to typer omkostninger: indkøb af de materialer, der medgår i produktionen, og arbejdsløn til dem, der udfører dem. Alle øvrige omkostninger – huslejer, stabsomkostninger og alt muligt andet – samles i en pulje og fordeles jævnt ud på alle varenumre i sortimentet. Men det er lige her, man overser en afgørende pointe: Omkostningerne er nemlig ikke ens for alle typer produkter, påpeger Helene Juhl: ”Hver gang en produktionslinje skal omstilles til et nyt produkt, sker der et spild. I Rockwools cost-struktur fordeles dette spild jævnt ud på alle produkter, men i realiteten er spildet jo langt større ved en vare, der produceres i en lille serie, end ved den vare, der fremstilles i stort volumen. Tilsvarende med lageromkostningerne. A-varerne ligger i gennemsnit kun på lageret et par dage, før de er på vej ud til kunderne. C-varer omsættes meget langsommere – og optager derfor mere lagerplads og binder mere kapital.” Også på andre måder kan omkostningerne ved C-varer være undervurderede. Specielle produkter udløser f.eks. typisk flere opkald til teknisk service, der således skal bruge relativt mere tid på at vejlede kunderne. I deres analyser for Rockwool identificerede Helene Juhl og Dorthe Finne alle de kompleksitetsfaktorer, som er specifikke ved netop denne virksomhed og kortlagde på det grundlag rentabiliteten produkt for produkt, når man indregner disse kompleksitetsomkostninger. 

Gladere kunder og skarpere forretning

Men hvad siger kunderne til, at Rockwool nu piller en lang række produkter ud af sortimentet? Martin Berg er ikke bekymret: ”De fleste af vores store kunder har reageret neutralt til positivt. For dem er der også fordele i, at vi rydder op i vores produktportefølje. Vores store distributører tjener jo heller ikke penge på at sælge et specialprodukt fem gange om året. De vil hellere have et kontinuert flow af produkter med stor omsætning.” ”For slutbrugerne er det ofte blot forvirrende med alt for mange varianter at vælge imellem. Du kender det selv, hvis du går ind på en restaurant med hundrede forskellige retter på menukortet. Så tænker du straks: Hvordan kan jeg nu være sikker på, at jeg får den bedste? I mange tilfælde vil du måske foretrække, at kokken havde bestemt den bedste trerettersmenu, han kunne servere for dig i dag. Det er det, der i business-teorien hedder ’the paradox of choice’. Der findes faktisk empiriske undersøgelser, der viser, at jo flere valgmuligheder, du får som forbruger, jo mindre tilfreds bliver du.” En fokuseret produktportefølje kan i sig selv være nøgle til succes, mener Martin Berg: ”Du kan prøve at sammenligne Nokia og Apple. Nokia har 31 forskellige modeller på hylden. Hos Apple kan du vælge mellem to – iPhone 3 og 4. Og vi ved jo godt, hvem der har haft størst held med det over for kunderne. Det er ikke altid en fordel at have et stort og mangfoldigt sortiment.” På spørgsmålet om, hvor de største gevinster ligger, svarer Martin Berg: ”To steder. Dels forventer vi at reducere omkostninger i produktionen, der følger af at opretholde de varianter, vi holder fast på – bl.a. gennem længere serielængder, så vi kan optimere produktionen. Samtidig justerer vi vores udsalgspriser, så de afspejler vores reelle omkostninger ved det enkelte produkt. Og når de ’dårlige’ produkter ikke længere skal subsidiere ’de gode’, har vi langt bedre mulighed for at opretholde konkurrencedygtige priser på de store produkter!” 

En del af virksomhedens dna 

Oprydningen giver samtidig plads til, at Rockwool også fremover kan udvikle og introducere nye produkter, fremhæver Martin Berg: ”Det er en nødvendig proces. Hvis vi vil se os selv som en innovativ virksomhed, som vil bringe lad os sige ti procent nye produkter på markedet hvert år, må vi også være parate til at sige farvel til de ti procent dårligst indtjenende produkter. Vi har nu engang den kapacitet, vi har. En virksomhed som Lego er jo også benhårde med, at når der skal nye Lego-æsker frem til julesalget, så er der altså nogle af de gamle, som må ud. Du er nødt til at kunne ’kill your darlings’ – de produkter, som engang solgte godt – for ellers smadrer du salget og sander til i kompleksitet.” ”Til det formål har Helene Juhl og Dorthe Finne foreslået et simpelt værktøj: Når vi hvert år dividerer antallet af nye produkter, vi bringer på markedet, med antallet af gamle, vi piller ud, skal facit helst være 1 eller mindre. Er tallet højere har vi ikke formået at leve op til vores egne mål!” Complexity Management er ikke en engangsforestilling, men en vedvarende og dynamisk proces – og den handler ikke kun om at rydde op, understreger Dorthe Finne: ”Det skal gerne blive en del af virksomhedens dna. Det er sådan, vi evaluerer og styrer vores produktportefølje. Til det formål definerer vi nogle key performance indicators, som kan hjælpe med at holde udviklingen på rette spor. Ikke blot med hensyn til at holde produktsortimentet på samme niveau, men også sådan, at man løbende evaluerer, om eksempelvis et nyt produkt også lever op til de forventninger, der bliver lagt til grund.” Dorthe Finne og Helene Juhl får således nok at se til – med både at udvikle complexity management i Rockwool International og udrulle konceptet til alle europæiske datterselskaber.