Tale ved DTU's årsfest 2008

Deres Majestæt, Deres Kongelige Højhed, ærede ministre, kære gæster, skattede kolleger, herlige studenter, mine damer og herrer.

Velkommen til DTU’s årsfest arrangeret i samarbejde med Polyteknisk Forening.

Om strategi er det sagt, at ”forstår man at kæmpe og forstår man at sejre, så resterer der kun lidt mere”. Og det er sagt af en mand, der ved hvad han taler om, nemlig Carl von Clausewitz, H. C. Ørsteds jævnaldrende. En banebrydende forsker og lærer ligesom DTU’s grundlægger, om end hans felt krigsføring ligger fjernt fra polyteknikken.

Denne simple og nærmest selvindlysende sætning indeholder mere visdom, end man måske umiddelbart skulle tro. Han får slået fast, at en god strategi ikke er et middel til at undgå at skulle kæmpe for at nå strategiske mål, tværtimod uddyber han andet steds, at man altid bør bruge alle de kræfter, man har til rådighed, med største anstrengelse. Ethvert mådehold på dette punkt medfører – tilføjer han – at man ikke når frem til målet for strategien. Selvom det gode resultat i sig selv skulle være ret sandsynligt, vil det dog være højst uklogt ikke at udfolde den største anstrengelse for at være helt sikker på det. Det er ikke altid muligt at have sandsynligheden for et godt udfald på sin side, men også her påpeger han, at teorien tilsiger ikke at tilråde det forsigtigste, men tværtimod det dristigste. Han argumenterer altså for ”overkill”, når man er ovenpå; og for afgørende, modige satsninger, når man ikke er det.

Dernæst understreger han i sætningen behovet for at sejre. Intet mindre. Processen er bestemt ikke et mål i sig selv, strategien skal gennemføres i et sejrrigt forløb, for at føre til strategiens overordnede mål. Han forklarer, at man skal koncentrere sig så meget som muligt der, hvor hovedslagene skal slås. Han betoner altså en vindermentalitet, der fordrer sejr ved eksekveringen af strategiens beslutsomt prioriterede enkeltelementer. Og så påstår han, at der kun er ”lidt mere” til strategi. Særligt fremhæver han, at man aldrig skal spilde tiden. Hvis tøven ikke medfører særligt vigtige fordele, skal man gå til værket så hurtigt som muligt. Desuden skal man løbende udnytte de tilkæmpede resultater med yderste energi. Han understreger altså, at man aldrig må slappe af eller fanges i en statisk handlingsplan, men adaptivt udnytte opståede fordele.

Nu er Clausewitz’ teorier jo specifikt rettet mod krigsførelse, ligesom de er udtænkt i samtidens teknologiske kontekst. Men hans sikre skelnen mellem strategi og taktik, og hans klare overordnede retningslinier for strategisk tænkning giver en interessant forståelsesramme for DTU’s strategi 2003-08.

Efter DTU-lovens vedtagelse i 2001 gik ledelsen, bestyrelse og direktion, i gang med at lægge en strategi for DTU’s udvikling, som blev vedtaget af bestyrelsen den 5. november 2002. Denne Strategi 2003-08 findes på DTU’s hjemmeside www.dtu.dk. Den blev ikke udformet som en handlingsplan for perioden, som fastlåste den ønskede udvikling på de præmisser, der gjaldt i 2002, men levnede netop strategisk rum til at minimere de tilbageslag og udnytte de fordele, der måtte opstå undervejs. Den udstak sigtelinier for stærkere studentersøgning og skarpere uddannelsesprofiler, for forskning i international topklasse og for aktiv erhvervsorientering med DTU som innovativ dynamo i samfundet. Den var principfast vedrørende akademisk frihed og videnskabelig uafhængighed, og den krævede stram økonomisk styring under den ønskede aktivitetsudvidelse og de påtrængende efterslæbs-investeringer på campus, - og så samtidig vise ”sorte tal”, forstås. Den var elitær på et tidspunkt, hvor dette ikke var så acceptabelt et begreb her i landet som i dag. Jo, der er sket meget siden 2002.

Tillad mig denne ene gang at bryde et ellers godt princip om, at den daglige ledelse skal holde sig fra at bedømme sin bestyrelse. Regelret går bedømmelsen den anden vej. Men det ligger mig stærkt på sinde herfra at takke bestyrelsen, måske især den del, der har været med fra starten og derfor efter to perioder må forlade bestyrelsesarbejdet med dette års udgang. Takke den, fordi den hele strategiperioden igennem har holdt sig til det overordnede, til det principielle, til DTU’s strategi, som den ikke blot vedtog men konsekvent holdt den daglige ledelse op på. Man bevarede overblik på det strategiske niveau og holdt fast. Man var krævende, men altid klar i mælet om retning og resultater. Man støttede den daglige ledelse, når det var svært, når der var modgang, når der var ærgrelser.

Fra de første år med bygningsselvejet, hvor vi en overgang blev belært om, at afskrivninger ikke var en omkostning, fordi de ikke påvirkede likviditeten! Det kunne man godt blive vred over: Var det virkelig alligevel ikke meningen, at vi skulle aflægge professionelle, ordentlige regnskaber.

Undervejs, hvor forskningsansøgninger på højeste niveau alligevel ikke fik den fortjente bevilling. Det kunne man godt blive skuffet over: Var der mon andre hensyn end kvalitet og relevans, der spillede ind? Og her på det sidste, hvor vi af det nyligt nedsatte akkrediteringsråd har fået afslag på at udbyde en ny uddannelse i bæredygtig energi, idet man erklærede, at der næppe var noget samfundsmæssigt behov herfor. Det kunne man godt blive frustreret over: At et helt overflødigt udvalg havde beslutningsret og samtidig være så rystende uindsigtsfuldt, teknologisk, erhvervsmæssigt og politisk. Mange problemer er opstået og løst i godt samarbejde med Videnskabsministeriet og andre relevante ministerier, og det sidste problem løses jo nok også. For selvom det var lettest for os blot at trække på skuldrene og sige ”nå”, så er det jo ikke lige vores stil.

Vi ville lyve, hvis vi ikke indrømmede, at medgangen har været det dominerende; og bestyrelsen med formanden i spidsen har også deltaget medlevende i glæden og begejstringen, når ting er lykkedes, små som store. At det meste er lykkedes kan man bl.a. aflæse på den officielle afrapportering af universitetets udviklingskontrakt, der konkret afspejler DTU’s strategi. (Denne kan også findes på vores hjemmeside.) Udviklingskontrakten er forhandlet mellem DTU og Videnskabsministeriet, og indgået mellem bestyrelsen ved formanden og ministeren. Den er ministeriets overordnede kravspecifikation for, hvad det danske samfund skal have leveret for skatteborgernes penge. Og det er en klar, synlig og helt igennem regulær måde at betrygge begge parter om, at de gensidige forventninger er afstemte. DTU tager det meget alvorligt at ”levere varen”, som det hedder, i overensstemmelse hermed. Det gør vi altid, når vi indgår aftaler.

Det forlyder rygtesvis, at ved gennemgangen af afrapporteringen er det nærmest faldet nogen for brystet, at målopfyldelsen har været så høj, ja faktisk 100 %. Det lader vi os ikke gå på af, for vi kan ikke påstå, at vi savner anerkendelse fra erhvervsliv og samfund mere generelt, og regering og ministerium mere specielt. Der er måske også den gode grund, at DTU nu ret generelt anerkendes, som Nordens førende tekniske universitet. Det er interessant at konstatere, at vedholdenheden og standhaftigheden ved gennemførelsen af DTU’s strategi helt flugter med Clausewitz’ betragtninger herom. Han siger ligeud, at vanskeligheden ikke ligger i at forstå strategiens grundsætninger, men i under udførelsen at forblive tro mod de grundsætninger, man har opstillet for sig selv. Og han giver mange grunde til, at man i praksis kan blive svag og dådløs i stedet for at handle med kraft og energi: Usikkerhed om tingenes tilstand, uventede vanskeligheder, og almindelig menneskelig ængstelse ved at udføre noget stort.

Nu har vores bestyrelse så i forgårs den 23. april vedtaget en ny Strategi 2008-2013 for DTU; det DTU som blev skabt ved den stort tænkte fusion af de tidligere sektorforskningsinstitutter Risø, Danmarks Fødevareforskning, Danmarks Fiskeriundersøgelser, Danmarks Rumcenter og Danmarks Transportforskning med det gamle DTU. Påny en ambitiøs strategi formuleret på basis af en tingenes tilstand, hvorom der er usikkerhed, som givetvis under eksekveringen vil støde på uventede vanskeligheder, og som bestemt indebærer gennemførelse af noget stort. For stor er den, og den er i dag lagt på vores hjemmeside. Den indeholder mål: Mission, Vision og Strategiske mål; og midler: Værdier, Organisation og Strategisk plan.

”DTU skal udvikle og nyttiggøre naturvidenskab og teknisk videnskab til gavn for samfundet” lyder missionen. Det er ikke i åndernes rige vi søger belønningen, men ved at gøre nytte for samfundet. Og visionen udtrykker ligeså bramfrit, hvor vi ønsker at stå ved strategiperiodens udløb: ”DTU er globalt anerkendt som et teknisk eliteuniversitet rodfæstet i Danmark, men international i rækkevidde og standard. DTU er kendt for aktiv og nær interaktion mellem teknisk videnskab og naturvidenskab, mellem teoriudvikling og eksperimentelt arbejde, mellem forskere og studerende, samt mellem universitetet og det omgivende samfund.” De strategiske mål og midlerne, virkemidlerne, kan ses i hele deres usminkede totalitet på hjemmesiden.

Lad mig dog her fremhæve det mål, der måske bliver allersværest at nå: ”DTU skal være blandt de ti førende tekniske universiteter i Europa”. Det var ganske vist også et mål i strategien 2003-08, og et mål der lige netop blev nået; men verden står ikke stille omkring os. Det er en monumental udfordring at stræbe efter dette mål: mange, om ikke alle, europæiske nationer stiler efter det, de største europæiske lande ønsker at have flere tekniske universiteter i den klasse, og de satser hårdt med mægtige budgetter. DTU’s Strategi 2008-13 er perspektivrig og ambitiøs, og den stiller store krav til alle på vort universitet, studerende såvel som ansatte. Men den stiller også indirekte forventninger til det danske samfund, det offentlige, regering og folketing, såvel som det private, erhvervsliv, industri og fonde. Vi skal vise, at vi ikke bliver svage og dådløse, men vil handle med kraft og energi.